一文讀懂，生鮮配送集采統(tǒng)配5大干貨

          

集采統(tǒng)配不是一個(gè)陌生的詞，是大勢所趨，在學(xué)校陽光食材采購領(lǐng)域，它更成為守護(hù)學(xué)生餐食安全、規(guī)范采購流程的 “定心丸”。
學(xué)校食材采購直接關(guān)系到學(xué)生的健康，過去部分學(xué)校分散采購時(shí)，常面臨供應(yīng)商資質(zhì)難核驗(yàn)、食材溯源鏈條斷、價(jià)格波動(dòng)大且不透明等問題，既增加了管理風(fēng)險(xiǎn)，也難以保障 “舌尖上的安全”。而集采統(tǒng)配模式，不僅能通過批量采購降低成本，更能建立 “產(chǎn)地 – 配送 – 食堂” 全鏈條溯源系統(tǒng)，讓每一份食材的來源、檢測報(bào)告都可查可溯，完全契合 “陽光采購” 對(duì)透明、安全、合規(guī)的核心要求。

如今，這一模式已在多地中小學(xué)推廣，各地國企民企紛紛入局。但在運(yùn)營過程中，無論是國企還是民企，都面臨著不同程度的運(yùn)營難題，接下來我們將從以下幾個(gè)方面，來為大家解答5個(gè)生鮮配送集采統(tǒng)配難題。
問題一：教育局因 “避免一家獨(dú)大”，不讓國企覆蓋區(qū)內(nèi)所有學(xué)校，僅允許作為配送方/平臺(tái)方，利潤僅 3-4 個(gè)點(diǎn)，無法覆蓋平臺(tái)建設(shè)、倉儲(chǔ)、車輛投入成本，如何破局？
答：破局的關(guān)鍵是入局，優(yōu)先以參與服務(wù)為切入點(diǎn)，明確“公益服務(wù)+合規(guī)身份”，尋求合理的利潤空間。同時(shí)可以按品類或者片區(qū)，引入不同供應(yīng)商分配份額。整合供應(yīng)商資源，作為平臺(tái)制定品控標(biāo)準(zhǔn)，通過標(biāo)準(zhǔn)管控來實(shí)現(xiàn)利潤提升。
問題二：想通過訂單農(nóng)業(yè) / 基地直采降本，但與政府 “比價(jià)、招標(biāo)” 要求可能沖突；且直采可能越過民營供應(yīng)商，打破本地生態(tài)，如何合規(guī)落地與過渡？
答：不建議直接采購，應(yīng)聚焦標(biāo)準(zhǔn)與渠道管控，比如簽訂國企+基地+民營供應(yīng)商的三方協(xié)議，由民營供應(yīng)商代執(zhí)行采購，國企負(fù)責(zé)監(jiān)督標(biāo)準(zhǔn)與對(duì)接學(xué)校，既符合招標(biāo)要求，又保護(hù)民營生態(tài)。

問題三：如何優(yōu)化人力資源，實(shí)現(xiàn)人力上的如何降本增效？
答：以“業(yè)務(wù)規(guī)模”框定薪酬總額（如1億營收對(duì)應(yīng)多少人力成本），再拆分崗位編制、
制定“崗位任職資格”（如品控崗需具備食品檢測證書）和“業(yè)績考核指標(biāo)”（如配送準(zhǔn)時(shí)率、損耗率），達(dá)標(biāo)留用、不達(dá)標(biāo)淘汰。
問題四：學(xué)校渠道品類固定單一，工廠渠道需求批量大（如一次 1100 斤豬肉），供應(yīng)商無法兼容怎么辦？
答：本地供應(yīng)商負(fù)責(zé)學(xué)校小批量、高頻需求，保靈活（如臨時(shí)補(bǔ)菜）供應(yīng)商的選擇范圍可延伸至100-400公里范圍，選擇規(guī)?；?yīng)商（如日宰1000頭豬的大廠），滿足工廠批量需求。
問題五：學(xué)校配送時(shí)間集中，比如都要求7點(diǎn)前，幾十臺(tái)車同時(shí)出發(fā)成本很高，如何優(yōu)化？
客服前置溝通：與學(xué)校協(xié)商錯(cuò)峰收貨，如A校6:30、B校7:00，盡量做到1臺(tái)能覆蓋多所學(xué)校，減少出車數(shù)量；
流程管控：裝貨環(huán)節(jié)按“配送順序”備貨，駕駛員培訓(xùn)為品控和客情管理員角色，如現(xiàn)場核對(duì)食材，減少學(xué)校對(duì)接時(shí)間，用監(jiān)控記錄交貨過程，避免后期爭議。