生鮮新零售解決方案：生鮮新零售存在的問題該如何解決？

          


生鮮新零售的出現(xiàn)，各大生鮮電商平臺(tái)都有著不同的終端服務(wù)體系、倉(cāng)儲(chǔ)布局，來更好的服務(wù)消費(fèi)者，可以看做是終端流量獲取成本、后端供應(yīng)鏈效率不斷優(yōu)化的過程。各家在“最后一公里”的戰(zhàn)事告一段落后，又迎來一個(gè)更大的問題：第一公里。
“第一公里”一經(jīng)出現(xiàn)，便成為生鮮零售大戰(zhàn)的制勝關(guān)鍵。

生鮮新零售存在的問題該如何解決？
市場(chǎng)上，不同企業(yè)對(duì)生鮮新零售問題解決的方案上不盡相同。
阿里巴巴
阿里巴巴堅(jiān)持?jǐn)?shù)字農(nóng)業(yè)，在產(chǎn)銷兩地，持續(xù)建設(shè)數(shù)字集運(yùn)中心。先推進(jìn)“從產(chǎn)品到商品”的預(yù)處理、流轉(zhuǎn)，再推進(jìn)“從商品到品牌”的溢價(jià)提升，試圖以自營(yíng)模式，構(gòu)建一張標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)字化農(nóng)產(chǎn)品流通網(wǎng)絡(luò)。
美團(tuán)
美團(tuán)一方面借助旗下快驢，憑借已建立的倉(cāng)配網(wǎng)絡(luò)，深入原產(chǎn)地拓展供應(yīng)商；另一方面，美團(tuán)旗下資本自2017年起，相繼投資了誼品生鮮、肉聯(lián)邦等食材細(xì)分領(lǐng)域企業(yè)，則直采與投資并舉。
美團(tuán)還進(jìn)行供應(yīng)鏈端的資本連接布局，已助力旗下美團(tuán)買菜、小象生鮮等生鮮零售平臺(tái)。
拼多多
拼多多想通過用戶數(shù)據(jù)反哺種植端結(jié)構(gòu)，在2018年便提出“一起拼農(nóng)貨”計(jì)劃。
截止到去年，拼多多已帶動(dòng)數(shù)萬(wàn)新農(nóng)人返鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)，并一直在推進(jìn)“拼購(gòu)+產(chǎn)地直發(fā)”模式。
興盛優(yōu)選
另外，在長(zhǎng)沙本地頗具聲量的社區(qū)生鮮電商-興盛優(yōu)選，則主要通過搭建平臺(tái)，聚集區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)的近場(chǎng)供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，以輕資產(chǎn)的方式，對(duì)接供需兩側(cè)。
興盛優(yōu)選在策略上，興盛優(yōu)選則采用“農(nóng)村包圍城市”的策略，深入地級(jí)市、縣、鄉(xiāng)鎮(zhèn)等下沉市場(chǎng)，集中助力區(qū)域市場(chǎng)下，社區(qū)團(tuán)購(gòu)場(chǎng)景下的生鮮消費(fèi)。
每日優(yōu)鮮
每日優(yōu)鮮是以前置倉(cāng)為特色，聚焦一二線城市。與深耕下沉市場(chǎng)的興盛優(yōu)選等社區(qū)團(tuán)購(gòu)不同，每日優(yōu)鮮的定位更為精準(zhǔn)。
另外，每日優(yōu)鮮已經(jīng)宣布成立“百億俱樂部”，計(jì)劃在未來五年內(nèi)，對(duì)生新供應(yīng)商進(jìn)行研發(fā)、品牌、渠道、數(shù)據(jù)、資金、資本六大賦能，預(yù)計(jì)投入100億，進(jìn)一步強(qiáng)化上游供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，按照80%源頭直采、50%聯(lián)合品牌、20%戰(zhàn)略投資的模式，與供應(yīng)商共同建設(shè)生鮮供應(yīng)鏈生態(tài)。
總的來說，放眼整個(gè)生鮮新零售行業(yè)，一場(chǎng)爭(zhēng)上游賽跑已經(jīng)開始，“第一公里”已經(jīng)成為游戲是否勝利的關(guān)鍵詞。可以毫不夸張的說，誰(shuí)能夠率先建立新零供關(guān)系，誰(shuí)就極有可能成為這游戲中，最先跑到終點(diǎn)的那個(gè)。